Il existe une frustration particulière que finissent par rencontrer beaucoup de personnes intelligentes et très conscientes d’elles-mêmes : elles se comprennent remarquablement bien, et pourtant certains de leurs schémas les plus persistants restent inchangés. Elles savent d’où vient le comportement, elles identifient ce qui le déclenche, elles reconnaissent parfois même la croyance qui le sous-tend — mais au moment où cela compte vraiment, l’ancienne réaction revient.
Quand comprendre donne l’impression d’avoir changé
Il existe, dans de nombreux accompagnements de coaching ou de thérapie, un moment qui peut sembler extrêmement puissant. Quelque chose devient soudain clair. Une personne voit un lien qu’elle n’avait jamais aperçu auparavant ; une réaction ancienne devient compréhensible ; une expérience d’enfance, une habitude de leadership ou une réponse émotionnelle récurrente trouve enfin sa place dans une histoire cohérente. Le soulagement peut être considérable, parce que la confusion laisse place au sens, et que le sens crée souvent une première sensation de choix.
Ce moment compte. L’insight n’est pas anodin. Il peut réduire la honte, redonner un sentiment de maîtrise et permettre à une personne de cesser d’interpréter une réaction récurrente comme la preuve que quelque chose « ne va pas » chez elle. Il peut aussi donner des mots à une expérience qui, jusque-là, n’existait qu’à travers une tension, une frustration ou une répétition.
La difficulté commence lorsque nous supposons inconsciemment que, parce que quelque chose est devenu compréhensible, il est donc devenu transformé.
Souvent, ce n’est pas le cas.
Un dirigeant peut comprendre exactement pourquoi la critique lui semble disproportionnellement menaçante et continuer à se mettre sur la défensive lors de la réunion suivante. Un fondateur peut reconnaître les racines de son hyper-autonomie et continuer à avoir du mal à confier de vraies responsabilités à des profils seniors. Quelqu’un peut enfin comprendre pourquoi ralentir génère de l’anxiété et continuer malgré tout à remplir chaque espace disponible par du travail.
La carte a changé.
Le territoire, lui, peut être resté identique.
C’est précisément à cet endroit que beaucoup de personnes très conscientes d’elles-mêmes finissent par se demander : « Je le sais déjà. Alors pourquoi est-ce que je continue à faire ça ? »
Cette question mérite beaucoup plus d’attention qu’on ne lui en accorde généralement.
Savoir n’est pas changer
L’une des raisons pour lesquelles la compréhension ne suffit pas toujours tient au fait que l’apprentissage humain n’existe pas à un seul niveau. Nous possédons des connaissances explicites, faciles à verbaliser, et d’autres formes d’apprentissage plus implicites, automatiques, façonnées par la répétition de certaines expériences.
Les recherches sur les habitudes montrent qu’une fois qu’un comportement s’est associé à certains contextes récurrents, il peut progressivement fonctionner comme une réponse par défaut plutôt que comme un choix véritablement délibéré. Les travaux de Wendy Wood et Dennis Rünger sur la psychologie des habitudes décrivent ainsi des réponses qui peuvent guider nos actions automatiquement, même lorsque nos objectifs conscients pointent dans une autre direction.
Cette distinction est particulièrement importante en matière de leadership, parce qu’une personne peut adhérer consciemment à une intention tout en conservant une réponse profondément apprise par l’expérience.
Le dirigeant peut réellement croire à la délégation, alors qu’une partie de lui continue d’associer le fait de dépendre des autres à un risque. Il peut valoriser l’ouverture tout en vivant encore le désaccord comme une menace. Il peut vouloir ralentir tout en portant intérieurement une équation selon laquelle vitesse signifie compétence, utilité ou sécurité.
L’esprit conscient ne ment pas lorsqu’il dit : « Je veux agir autrement. »
Mais la réponse automatique n’est pas absurde pour autant.
Les deux obéissent simplement à ce qu’ils ont appris.
Pourquoi les personnes très intelligentes peuvent rester bloquées
Le phénomène devient particulièrement intéressant chez les personnes très analytiques, parce que leur intelligence rend l’explication extraordinairement accessible.
Certains dirigeants peuvent comprendre presque n’importe quel modèle psychologique qu’on leur présente. Ils savent identifier leur schéma, retracer son histoire, nommer le déclencheur et expliquer ses conséquences organisationnelles avec une grande finesse. Ils deviennent parfois même très bons pour prédire leur propre réaction avant qu’elle ne survienne.
Et pourtant, prévoir n’est pas être libre.
L’insight peut parfois créer une impression de progrès, parce que la personne gagne en clarté sans connaître un changement émotionnel ou comportemental équivalent. Elle se connaît mieux et suppose, assez logiquement, qu’elle a davantage changé qu’en réalité.
Il ne s’agit pas de remettre en cause l’analyse. Elle est souvent essentielle. Mais il existe un moment où l’explication peut devenir une sorte de magnifique poste d’observation depuis lequel une personne regarde le même schéma continuer à se dérouler.
La question n’est alors plus : « Est-ce que je peux l’expliquer ? »
Mais : « Est-ce que ma réponse a réellement changé ? »
L’apprentissage émotionnel obéit à une autre logique
Les recherches sur la mémoire émotionnelle permettent de comprendre une partie de ce phénomène.
Un ensemble important de travaux suggère qu’un changement durable peut impliquer davantage qu’une simple réinterprétation consciente d’une expérience. Richard Lane, Lee Ryan, Lynn Nadel et Leslie Greenberg ont proposé un modèle influent selon lequel le changement thérapeutique peut survenir lorsque certains apprentissages émotionnels anciens sont réactivés puis actualisés à travers une nouvelle expérience émotionnelle.
Autrement dit, il ne suffit pas forcément de comprendre différemment une ancienne expérience : l’apprentissage émotionnel lui-même peut avoir besoin d’être mis à jour.
C’est également pour cette raison que le concept de reconsolidation de la mémoire suscite autant d’intérêt dans la recherche en psychothérapie. Dans certaines conditions, une mémoire réactivée peut devenir temporairement modifiable avant d’être stockée à nouveau sous une forme actualisée. Le domaine continue d’évoluer et les chercheurs débattent encore des conditions précises dans lesquelles ces mécanismes peuvent être démontrés de manière fiable chez l’être humain, mais le principe général reste particulièrement intéressant : une nouvelle information ne suffit pas toujours à modifier un ancien apprentissage émotionnel ; le système a parfois besoin d’une expérience nouvelle.
Cette distinction est très proche de ma propre manière de travailler.
Là où mon travail va plus loin
Dans mon travail, c’est précisément à cet endroit que je cesse de m’appuyer uniquement sur la compréhension. Une fois que le schéma a été identifié cognitivement, je cherche souvent à travailler au niveau où il reste encore inscrit — émotionnellement, implicitement et parfois corporellement. Selon la personne et le contexte, je m’appuie sur des approches transformationnelles contemporaines qui ne visent pas simplement à mieux expliquer une ancienne réponse, mais à aider à modifier la manière dont elle est encore vécue intérieurement.
L’objectif n’est pas d’offrir au client une interprétation plus sophistiquée de lui-même. Il est de créer les conditions permettant à une autre réponse de devenir réellement disponible, afin que la personne ne passe plus son temps à gérer l’ancienne réaction, mais en ait progressivement moins besoin.
Cette distinction est essentielle pour moi, parce qu’une véritable transformation devrait, à terme, créer davantage de liberté, et non davantage d’effort.
Cela ne signifie pas que la compréhension perd son importance. Au contraire, elle permet souvent de rendre le travail plus précis. Mais une fois le schéma identifié, la question évolue. Nous passons de :
« Pourquoi est-ce que je fais cela ? »
à :
« Qu’est-ce qui rend encore cette réaction nécessaire à l’intérieur de moi ? »
Et c’est souvent à partir de là que le travail devient réellement intéressant.
Le schéma doit cesser d’avoir une raison d’exister
La plupart des schémas persistants ne sont pas apparus par hasard. À un moment donné, ils ont eu du sens.
Le contrôle a peut-être créé de la sécurité. L’hyper-indépendance a pu protéger d’une déception. Le perfectionnisme a pu éviter la critique. La réussite permanente a pu procurer de la reconnaissance, de l’appartenance ou une forme de sécurité émotionnelle. L’évitement du conflit a pu protéger une relation qui semblait essentielle.
Lorsque ces comportements persistent des années plus tard, l’adulte conscient peut les considérer comme irrationnels, tandis que le système plus profond continue de fonctionner selon une logique plus ancienne.
C’est pourquoi demander simplement à quelqu’un de se comporter autrement peut créer une contradiction intérieure.
Une partie dit :
Délègue.
Une autre a appris :
Si je ne contrôle pas, quelque chose d’important peut mal tourner.
Une partie dit :
Repose-toi.
Une autre répond :
Si je m’arrête, je perds de la valeur.
Une partie dit :
Exprime ce que tu penses.
Une autre a appris :
Le conflit menace la relation.
Tant que l’ancienne réaction continue à résoudre un problème au niveau implicite, elle conserve une raison d’exister.
La transformation ne consiste donc pas uniquement à supprimer un comportement. Le système doit pouvoir découvrir que ce comportement n’est plus nécessaire de la même manière.
Une nouvelle expérience crée une nouvelle possibilité
Si un schéma s’est construit par l’expérience, il est logique qu’une partie des changements les plus profonds passe également par l’expérience.
Le dirigeant qui contrôle délègue quelque chose de réellement important et découvre que le monde ne s’effondre pas. La personne persuadée qu’elle doit toujours être performante s’autorise à être imparfaite et constate que sa valeur reste intacte. Le dirigeant qui évite habituellement le désaccord reste présent dans le conflit et fait l’expérience d’une relation qui ne se rompt pas. Le fondateur convaincu qu’il est le seul à pouvoir porter son entreprise laisse quelqu’un d’autre prendre les commandes et rencontre de la compétence plutôt qu’une catastrophe.
L’important n’est pas simplement que la personne se raconte une nouvelle histoire.
Elle fait l’expérience d’une preuve montrant que l’ancienne histoire n’est plus systématiquement vraie.
C’est souvent à ce moment-là que le changement commence à prendre une autre qualité. La personne ne pense plus seulement différemment à son passé ; le présent donne au système une nouvelle information.
Et lorsque cela se produit, l’ancienne réaction peut commencer à perdre sa nécessité.
Gérer un schéma ou le transformer
Il existe une autre distinction qui me paraît particulièrement utile.
Certaines formes de changement reposent largement sur l’autogestion permanente. La personne remarque l’ancienne réaction, l’interrompt, se rappelle le nouveau comportement souhaité et choisit consciemment une autre voie. C’est un véritable changement et, dans certaines situations, c’est exactement ce qui est nécessaire.
Mais il existe une autre forme de transformation dans laquelle l’effort nécessaire diminue progressivement.
Le déclencheur est toujours là, mais la charge émotionnelle est moins importante. La personne n’a plus besoin de lutter avec elle-même de façon aussi intense. La réponse autrefois automatique devient moins impérieuse, parce que la situation n’est plus interprétée au travers du même filtre intérieur.
C’est la différence entre gérer un schéma et transformer un schéma.
La gestion pourrait se formuler ainsi :
« J’ai toujours envie de réagir comme cela, mais j’ai appris à ne pas le faire. »
La transformation commence plutôt à ressembler à :
« Je n’ai plus autant besoin de réagir de cette façon. »
De l’extérieur, la différence peut sembler subtile.
De l’intérieur, elle peut être immense.
Pourquoi les dirigeants s’arrêtent souvent trop tôt
Il existe un risque particulier chez les dirigeants seniors : les organisations récompensent le fonctionnement.
Tant qu’une personne continue à délivrer des résultats, l’urgence de transformer un schéma plus profond peut paraître limitée. Un dirigeant peut très bien compenser. Il peut construire des systèmes autour de ses limites, recruter des personnes capables de s’adapter à son style ou utiliser son intelligence et sa discipline pour contenir ses réactions la plupart du temps.
De l’extérieur, tout fonctionne.
Jusqu’à ce que le contexte devienne plus exigeant.
L’entreprise grandit. L’équipe devient plus senior. La complexité augmente. Le dirigeant ne peut plus personnellement compenser chacune de ses limites. Un comportement qui était gérable à une certaine échelle devient déstabilisant à une autre.
C’est souvent à ce moment-là qu’un ancien schéma réapparaît, non pas parce que le dirigeant a régressé, mais parce que l’environnement a dépassé la capacité des stratégies qu’il utilisait jusque-là pour le contenir.
La croissance révèle ce que la compensation avait réussi à masquer.
Et c’est à cet endroit que la transformation profonde cesse d’être seulement un bénéfice personnel pour devenir potentiellement un enjeu de performance et de leadership.
Une question plus utile
Lorsqu’une personne s’est déjà beaucoup comprise, rechercher encore davantage d’insights n’est pas toujours l’étape suivante la plus intéressante.
Les questions les plus utiles peuvent devenir :
- Qu’est-ce que je comprends déjà, mais auquel je continue de réagir comme si je ne le savais pas ?
- À quels endroits mon comportement reste-t-il disproportionné par rapport à la situation présente ?
- Qu’est-ce que je dois continuellement gérer au prix d’un effort important ?
- Qu’est-ce que mon système semble encore croire alors que mon esprit conscient n’y adhère plus ?
- Quelle expérience permettrait à une autre réponse de devenir réellement possible ?
Ces questions déplacent le travail de l’explication vers l’actualisation.
Elles ne rejettent pas la compréhension.
Elles demandent simplement : et maintenant, qu’est-ce qui doit réellement changer ?
De la compréhension à la transformation
L’insight est souvent le début de la transformation, et il peut parfois constituer un début extrêmement puissant. Il nous apporte du langage, de la cohérence et la possibilité d’un choix.
Mais il existe un danger à confondre illumination et aboutissement.
Voir le mécanisme ne signifie pas nécessairement l’avoir transformé. Comprendre pourquoi une porte est verrouillée ne suffit pas à l’ouvrir.
Le travail plus profond commence lorsque ce que nous avons compris intellectuellement rencontre une expérience suffisamment forte pour actualiser ce que nous avons appris émotionnellement, comportementalement et relationnellement.
C’est à cet endroit que comprendre commence à devenir être autrement.
Et peut-être que l’une des questions les plus utiles lorsqu’un schéma persiste n’est pas :
« Pourquoi est-ce que je continue à faire cela alors que je le comprends si bien ? »
mais :
« Qu’est-ce que mon système n’a pas encore appris, alors que mon esprit le sait déjà ? »
Parce que l’insight peut changer l’histoire que nous nous racontons sur nous-mêmes.
La transformation change ce que nous n’avons plus besoin de répéter.
À propos d’Anne Rigaud-Walker
Anne Rigaud-Walker accompagne des dirigeants et des équipes de direction sur les mécanismes profonds qui influencent leurs comportements, leurs relations et leur performance. Son approche articule compréhension stratégique, transformation individuelle et lecture systémique afin de créer des changements qui ne reposent pas uniquement sur davantage d’effort ou de contrôle.