Et si le manque d’initiative de votre équipe, sa réticence à vous contredire ou son besoin permanent de validation n’étaient pas simplement des problèmes de management ? Et si les comportements qui vous exaspèrent le plus étaient précisément ceux que votre manière de diriger avait, sans le vouloir, encouragés ?
Et si vous étiez le problème dont personne n’ose parler ?
Il existe une possibilité inconfortable dans le monde du leadership, qui figure rarement à l’ordre du jour des réunions : votre équipe parle peut-être de vous d’une manière dont personne n’oserait vous parler directement.
Vos collaborateurs savent quels sujets éviter, comment annoncer une mauvaise nouvelle sans provoquer une réaction disproportionnée, quand un désaccord mérite d’être exprimé et quand il vaut mieux garder le silence. Ils savent quelles décisions ils peuvent réellement prendre et lesquelles finiront par être remises en question, quelle que soit l’autonomie que vous leur avez officiellement accordée.
Dans certaines organisations, les collaborateurs deviennent extraordinairement habiles à manager leur propre manager. Ils anticipent ses réactions, s’adaptent à ses préférences et naviguent avec une précision remarquable entre des règles implicites. Pendant ce temps, le dirigeant se demande pourquoi personne ne le contredit, pourquoi toutes les décisions importantes remontent jusqu’à son bureau ou pourquoi son équipe semble incapable de prendre véritablement ses responsabilités.
Et voici ce qui dérange : votre équipe connaît peut-être vos schémas de fonctionnement mieux que vous-même.
Les personnes qui ont appris à composer avec ces schémas sont peut-être précisément celles dont vous estimez qu’elles n’exploitent pas tout leur potentiel.
Vous avez peut-être appris à votre équipe à vous décevoir
Prenons une situation de leadership assez classique.
Un dirigeant est de plus en plus frustré par son comité de direction. Il a recruté des personnes talentueuses et expérimentées, mais continue à avoir le sentiment que toutes les décisions importantes reposent sur lui.
« Il faut qu’ils prennent leurs responsabilités, dit-il. Je ne peux pas continuer à faire le travail de tout le monde. »
Observons maintenant ce qui s’est réellement passé au cours de sa semaine précédente.
Lundi, il a désavoué une décision prise par l’un de ses directeurs. Mardi, il a entièrement repris une présentation parce qu’elle ne correspondait pas exactement à la manière dont il l’aurait construite. Mercredi, il s’est immiscé dans une conversation difficile avec un client, qui relevait pourtant de la responsabilité d’un autre membre de la direction. Vendredi, il avait personnellement résolu plusieurs problèmes que son équipe aurait parfaitement pu traiter.
À ses yeux, il protège les standards de qualité et garantit l’excellence.
Son équipe voit les choses autrement : prendre ses responsabilités comporte un risque puisque, de toute façon, le dirigeant finira probablement par intervenir.
Alors les comportements s’adaptent. Les collaborateurs sollicitent son approbation plus tôt, évitent les désaccords inutiles et présentent moins d’idées encore inabouties en réunion. Progressivement, ils deviennent exactement l’équipe dont il se plaint.
Le dirigeant pense avoir un problème de délégation. Il a peut-être, en réalité, créé un système de dépendance.
Cette situation est illustrative, mais le mécanisme est familier dans de nombreuses organisations. Les collaborateurs ne réagissent pas seulement aux principes de leadership affichés sur les murs de l’entreprise. Ils réagissent aux comportements qui, dans les faits, sont systématiquement récompensés, tolérés ou découragés.
Les travaux d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique et l’apprentissage collectif permettent de comprendre pourquoi cette distinction est essentielle. Lorsque prendre la parole, reconnaître une erreur ou remettre en question une hypothèse comporte un risque relationnel, les conditions favorables à l’apprentissage et à une communication ouverte peuvent se dégrader.
Il ne s’agit pas de rendre le leadership confortable ni de supprimer la responsabilité individuelle. Il s’agit de reconnaître que ce qui paraît parfaitement raisonnable du point de vue du dirigeant peut être vécu très différemment par tous les autres.
Bien entendu, tous les problèmes d’une organisation ne trouvent pas leur origine chez son dirigeant. Les déficits de compétences, les stratégies peu claires, le manque de ressources et les difficultés de performance individuelle sont bien réels. Mais lorsque les mêmes frustrations se répètent avec des personnes différentes et dans des situations différentes, il peut être intéressant d’examiner le seul élément qui, lui, est resté constant.
Surtout lorsque cet élément, c’est vous.
Votre plus grande force est peut-être devenue votre principal angle mort
Les comportements qui finissent par poser problème sont souvent précisément les qualités qui ont permis à un dirigeant de réussir.
Votre rapidité a contribué à développer l’entreprise. Votre souci du détail a protégé sa réputation. Votre capacité à anticiper les risques a évité des erreurs coûteuses. Votre niveau d’exigence a produit des résultats exceptionnels. Votre sens des responsabilités a permis à tout le monde de traverser des périodes difficiles.
Ce ne sont pas des faiblesses. Ce sont parfois des qualités extraordinaires.
Jusqu’au moment où le contexte change.
À mesure que l’organisation grandit, d’autres personnes ont besoin d’espace pour développer leur discernement, assumer leurs responsabilités et prendre des décisions qui ne ressembleront pas toujours aux vôtres. Soudain, votre rapidité donne l’impression que tout le monde est lent. Votre compétence décourage l’expérimentation. Votre niveau d’exigence rend les autres réticents à prendre des risques. Votre sens des responsabilités empêche vos collaborateurs d’assumer pleinement les leurs.
Et parce que ces qualités ont été récompensées pendant des années, les remettre en question peut sembler presque absurde.
Pourquoi changer ce qui vous a permis de réussir ?
Parce que les qualités qui vous ont rendu indispensable sont peut-être aujourd’hui celles qui empêchent les autres de devenir capables de diriger sans vous.
Il existe une différence fondamentale entre être personnellement exceptionnel et créer les conditions permettant aux autres de l’être. Le premier repose sur l’excellence individuelle. Le second exige quelque chose de bien plus difficile : accepter que l’excellence des autres puisse s’exprimer différemment de la vôtre.
Et parfois, cela suppose de se confronter à une question que peu de dirigeants ont réellement envie d’explorer.
Et si une partie de vous avait besoin du problème ?
Nous avons tendance à penser que, lorsqu’un dirigeant comprend qu’un comportement est dysfonctionnel, le modifier devrait être relativement simple. S’il reconnaît qu’il contrôle excessivement, il devrait déléguer. S’il sait qu’il se met sur la défensive, il devrait écouter. S’il comprend que son impatience décourage ses collaborateurs, il devrait faire preuve de davantage de patience.
Cela paraît raisonnable. Pourtant, des dirigeants extrêmement intelligents et expérimentés peuvent comprendre parfaitement leurs schémas de fonctionnement et continuer à les reproduire.
Pourquoi ?
Parce que le comportement qu’ils souhaitent changer protège peut-être encore quelque chose qu’ils ne sont pas prêts à perdre.
Un dirigeant qui se plaint que tout repose sur lui peut également tirer une grande partie de son identité du fait d’être indispensable. Une personne qui souhaite davantage d’autonomie dans son équipe peut ressentir une forme de vulnérabilité lorsque des décisions sont prises sans elle. Un manager qui affirme accueillir favorablement la contradiction peut inconsciemment associer le fait d’être remis en question à une perte d’autorité, de crédibilité ou de compétence.
Ces mécanismes ne doivent jamais être présumés sans une exploration attentive. Mais ils révèlent une possibilité importante : ce qui ressemble à une résistance au changement peut parfois être une tentative de préserver quelque chose de psychologiquement essentiel.
Robert Kegan et Lisa Lahey ont exploré ce paradoxe à travers le concept d’engagements contradictoires (competing commitments), en montrant comment une personne peut sincèrement rechercher un changement tout en restant attachée à des convictions ou à des engagements qui vont à l’encontre de ce changement. Leur article, The Real Reason People Won’t Change, apporte un éclairage intéressant sur les raisons pour lesquelles l’intention et la prise de conscience ne se traduisent pas toujours par des comportements différents.
Regardons cette contradiction.
Vous pouvez sincèrement souhaiter que votre équipe devienne autonome tout en étant profondément mal à l’aise à l’idée de ne plus être nécessaire de la même manière. Vous pouvez vouloir que vos collaborateurs remettent vos idées en question tout en vivant le désaccord comme une menace. Vous pouvez vouloir développer de futurs leaders tout en renforçant inconsciemment votre position de seule personne capable de prendre les décisions les plus difficiles.
Parfois, le problème persiste non pas parce que vous ne le comprenez pas, mais parce qu’une partie de votre fonctionnement intérieur a encore une raison de le maintenir.
Et tant que cette raison n’est pas explorée, une nouvelle formation au leadership risque simplement de vous apprendre à mieux gérer la même réaction.
Ce qui n’est pas nécessairement la même chose que de la transformer.
Ce que je cherche derrière le comportement
Dans mon travail avec les dirigeants et leurs équipes, je cherche non seulement à les aider à agir différemment, mais aussi à comprendre pourquoi il peut rester si difficile de changer certains comportements, même lorsqu’ils savent parfaitement ce qu’ils devraient faire.
Lorsqu’un dirigeant me dit qu’il doit apprendre à mieux déléguer, je commence rarement par lui expliquer comment fonctionne la délégation. La plupart des managers expérimentés en comprennent déjà les principes.
Ce qui m’intéresse, c’est ce qui se passe intérieurement au moment précis où ils doivent lâcher prise. Que ressentent-ils lorsque quelqu’un prend une décision sans les consulter ? Que représente l’erreur d’un collaborateur à leurs yeux ? Qu’est-ce qui semble menacé lorsque leur opinion est remise en question ? Que devient leur sentiment de valeur personnelle lorsqu’ils ne sont plus la personne dont tout le monde a besoin ?
Et qu’ont-ils éventuellement appris, parfois bien avant de devenir dirigeants, sur le contrôle, la responsabilité, la confiance ou les conséquences du fait de dépendre des autres ?
Ces questions ne visent pas à transformer une conversation professionnelle en exercice d’introspection interminable. Elles permettent de découvrir la logique intérieure qui maintient un comportement.
Une fois cette logique identifiée, le travail peut aller au-delà d’une simple discussion sur ce qui doit changer. J’associe le coaching stratégique et le travail systémique à des approches transformationnelles permettant d’explorer les croyances, les réponses émotionnelles et les automatismes qui soutiennent certains comportements. Selon la personne et la situation, cela peut impliquer un travail qui dépasse la compréhension intellectuelle, afin de l’aider à vivre et à aborder différemment des situations qui déclenchaient auparavant des réactions automatiques.
L’objectif n’est pas de rendre une personne plus habile à contrôler une ancienne réaction. Il est, lorsque cela est possible, de transformer les conditions qui continuent à la produire.
Imaginez deux dirigeants qui ont tous deux appris à déléguer.
Le premier confie une décision à un collaborateur, mais passe la semaine suivante à résister à la tentation d’intervenir. Chaque désaccord exige un effort de maîtrise de soi. Chaque erreur déclenche une frustration qu’il doit consciemment gérer.
Le second devient progressivement plus à l’aise avec le fait de laisser les autres décider, y compris lorsqu’ils auraient abordé la situation différemment de lui.
De l’extérieur, les deux semblent déléguer.
Mais intérieurement, leur expérience est très différente. Le premier gère en permanence une ancienne réaction. Le second commence peut-être à développer une réponse véritablement nouvelle.
Et cette différence compte, car les comportements d’un leader restent rarement individuels très longtemps.
Votre équipe est peut-être prisonnière d’un système que vous avez créé ensemble
Parfois, le problème n’appartient plus à une seule personne. Il est devenu une dynamique relationnelle.
Prenons un dirigeant très contrôlant et une équipe de plus en plus passive. Le dirigeant intervient parce que son équipe lui semble incapable d’agir de manière autonome. L’équipe devient plus prudente parce que le dirigeant intervient constamment. Cette prudence confirme sa conviction que ses collaborateurs manquent d’initiative. Il reprend donc davantage le contrôle.
Progressivement, chacun dispose d’éléments qui semblent justifier son propre comportement.
Le dirigeant affirme : « Si je n’interviens pas, rien n’avance. »
L’équipe répond : « Pourquoi prendre des responsabilités puisque la décision sera de toute façon modifiée ? »
Personne ne pense être à l’origine du problème. Pourtant, chacun contribue à le maintenir.
Et si votre équipe ne manquait pas de volonté de prendre ses responsabilités, mais était devenue extraordinairement habile à vous les renvoyer ?
C’est pourquoi je trouve particulièrement précieux d’accompagner simultanément les dirigeants et leurs équipes de direction.
Lorsqu’un schéma s’est installé dans le fonctionnement collectif, la transformation individuelle peut devoir s’accompagner de changements dans la manière dont les personnes interagissent, prennent leurs décisions et se responsabilisent mutuellement. Un dirigeant peut réellement commencer à déléguer alors que son équipe continue à rechercher son approbation, simplement parce que c’est ce qu’elle a appris à faire.
Le dirigeant interprète ces demandes de validation comme la preuve que rien n’a changé. L’équipe interprète sa frustration comme la confirmation que l’autonomie reste dangereuse.
Et l’ancienne dynamique commence à se reconstruire.
Transformer le système exige que chacun reconnaisse sa contribution. Le dirigeant doit apprendre à lâcher le contrôle. L’équipe doit apprendre à exercer ses responsabilités. Et les deux doivent cesser d’attendre que l’autre change en premier.
Cela n’excuse pas les performances insuffisantes et ne supprime pas la responsabilité individuelle. Cela reconnaît une réalité plus fondamentale : certains problèmes de leadership ne peuvent pas être résolus durablement si l’on traite les individus indépendamment du système dans lequel leurs comportements s’inscrivent.
Cinq questions à vous poser avant d’accuser votre équipe
Si vous souhaitez examiner dans quelle mesure votre leadership contribue aux difficultés que vous rencontrez, commencez par cinq questions. Non pas comme un test de personnalité ou une grille d’évaluation managériale, mais comme une occasion d’observer ce qui se passe réellement autour de vous.
1. Me suis-je rendu indispensable à des décisions qui ne devraient plus dépendre de moi ?
Observez les décisions qui remontent régulièrement jusqu’à votre bureau. Combien nécessitent réellement votre autorité, et combien vous parviennent parce que votre équipe a appris que vous souhaiteriez, tôt ou tard, y être associé ?
Lorsqu’un collaborateur prend une décision raisonnable sans vous consulter, êtes-vous capable d’accepter une approche différente de la vôtre ou ressentez-vous le besoin de l’améliorer ?
À expérimenter : Pendant une semaine, identifiez une catégorie de décisions qui devrait relever entièrement de quelqu’un d’autre. Clarifiez les limites de cette autonomie, puis observez non seulement ce que fait la personne, mais aussi ce qui se passe en vous lorsque vous n’avez plus le contrôle.
2. Quel est le véritable prix à payer pour me contredire ?
Vous pensez peut-être sincèrement accueillir favorablement la contradiction. Mais que se passe-t-il dans les secondes qui suivent la remise en question de votre opinion ? Devenez-vous curieux ou commencez-vous immédiatement à construire votre défense ?
La discussion reste-t-elle réellement ouverte ou toute la pièce comprend-elle rapidement quelle conclusion vous préférez ?
À expérimenter : Lors de votre prochaine réunion d’équipe, invitez quelqu’un à remettre en question une hypothèse importante. Demandez-lui de développer son raisonnement avant de répondre. Observez ce que vous ressentez le besoin de défendre, et pourquoi.
3. Suis-je en train de développer des leaders ou des personnes devenues expertes dans l’art de me satisfaire ?
Pensez aux personnes que vous reconnaissez, promouvez et auxquelles vous accordez votre confiance. S’agit-il de celles qui apportent les contributions les plus fortes et les plus indépendantes, ou de celles qui produisent le plus régulièrement ce que vous attendiez ?
Lorsqu’un collaborateur prend un risque réfléchi qui ne donne pas les résultats escomptés, reconnaissez-vous la qualité de son raisonnement ou vous concentrez-vous exclusivement sur le résultat décevant ?
À expérimenter : Repensez à vos trois derniers désaccords importants avec des membres de votre équipe. Que s’est-il passé ensuite ? Leurs idées ont-elles été véritablement prises en considération ? Ces échanges ont-ils modifié le regard que vous portiez sur eux ou la confiance que vous leur accordiez ?
4. Laquelle de mes plus grandes qualités devient destructrice sous pression ?
Vous êtes peut-être exceptionnellement rapide dans vos décisions, jusqu’au moment où l’urgence vous rend expéditif. Votre niveau d’exigence est peut-être extraordinaire, jusqu’à ce que le perfectionnisme finisse par décourager toute expérimentation. Vous êtes peut-être profondément engagé, jusqu’à ce que votre incapacité à déconnecter crée une attente implicite selon laquelle tous les autres devraient être aussi disponibles que vous.
À expérimenter : Choisissez une qualité dont vous êtes particulièrement fier. Demandez à un collègue de confiance à quel moment cette qualité devient excessive et quelles conséquences elle a sur les autres.
La réponse révélera peut-être quelque chose que vous n’avez jamais considéré comme une faiblesse.
5. Que sait mon équipe de moi que je suis le dernier à apprendre ?
Qu’ont appris vos collaborateurs sur vos réactions, vos préférences, vos angles morts et vos déclencheurs émotionnels, dont ils parlent entre eux, mais qu’ils hésiteraient à vous dire directement ?
Envisagez de leur poser cette question :
« À quoi êtes-vous obligés de vous adapter dans ma manière de manager, sans que j’en aie nécessairement conscience ? »
Puis écoutez. N’interrompez pas, ne vous justifiez pas, n’expliquez pas le contexte et ne cherchez pas immédiatement à corriger leur interprétation.
Si personne ne répond, n’en concluez pas qu’il n’y a rien à dire. Demandez-vous si vous avez créé les conditions permettant à chacun de s’exprimer sincèrement et sans crainte. Si nécessaire, mettez en place un dispositif de feedback confidentiel.
Car parfois, le feedback le plus précieux sur votre leadership est précisément celui que votre position hiérarchique rend le plus difficile à vous transmettre.
Arrêtez de traiter les symptômes tout en préservant leurs causes
Il n’y a rien de mal à attendre de votre équipe davantage de responsabilités, une performance élevée et plus d’initiatives. Le leadership exige parfois des conversations difficiles, des exigences plus claires, de meilleures décisions de recrutement et des actions fermes.
Mais il existe une différence fondamentale entre responsabiliser les autres et considérer que l’origine d’un problème se trouve nécessairement chez eux.
L’une des erreurs les plus coûteuses qu’un dirigeant puisse commettre consiste à changer continuellement les personnes, les processus ou les structures organisationnelles tout en laissant intacts les schémas qui ont contribué à produire les difficultés initiales.
De nouveaux collaborateurs arrivent avec une énergie nouvelle, puis deviennent progressivement prudents. Une réorganisation crée une dynamique temporaire avant que les tensions familières ne réapparaissent. Un programme de leadership donne à chacun un nouveau vocabulaire, mais quelques mois plus tard, les mêmes frustrations dominent les réunions.
L’organisation semble changer. Les dynamiques profondes, elles, restent remarquablement stables.
À un moment donné, il devient légitime de se demander si une nouvelle initiative résoudra réellement le problème ou si elle ne fera que réorganiser les conditions dans lesquelles il continue d’exister.
Il ne s’agit pas de chercher un coupable. Il s’agit de responsabilité.
Et cette responsabilité devient particulièrement puissante lorsque les dirigeants acceptent d’examiner non seulement ce qu’ils avaient l’intention de créer, mais aussi ce que leur comportement a effectivement produit.
Un dirigeant qui reconnaît que son urgence génère de l’hésitation, que son perfectionnisme étouffe l’expérimentation ou que son besoin de rester indispensable limite les autres a identifié quelque chose qui mérite d’être transformé.
L’étape suivante consiste à faire quelque chose de différent de cette prise de conscience.
La question qui pourrait tout changer
La prochaine fois que vous vous surprendrez à vous plaindre de votre équipe, prêtez attention à l’histoire que vous vous racontez.
Vos collaborateurs sont-ils réellement incapables de prendre des décisions ou ont-ils appris que vous préfériez les prendre vous-même ? Manquent-ils de courage ou ont-ils appris que vous contredire avait un prix ? Manquent-ils d’engagement ou vos attentes ont-elles rendu un engagement durable presque impossible ?
Et si tout le monde semble dépendre de vous, est-ce entièrement leur choix ?
Ces questions n’apportent pas nécessairement des réponses confortables. Elles peuvent remettre en cause certaines dimensions de votre identité qui ont joué un rôle central dans votre réussite. Mais cet inconfort peut être précieux lorsqu’il vous invite à remettre en question une conviction profondément installée.
Car le rôle d’un leader n’est pas de rester la personne la plus compétente de la pièce. Il consiste à créer les conditions permettant aux autres de devenir plus compétents, plus autonomes et plus efficaces grâce à sa présence, plutôt que de rester durablement dépendants de lui.
Alors, avant de vous demander ce qui ne va pas chez vos collaborateurs, posez-vous une dernière question :
« Et s’ils ne me montraient pas leurs propres limites, mais celles de l’environnement de leadership que j’ai créé ? »
Votre équipe n’a peut-être pas besoin d’un autre leader.
Elle a peut-être besoin que vous dirigiez autrement.
Prêt à transformer le schéma ?
Si vous vous êtes reconnu dans cet article, choisissez une frustration récurrente et examinez ce que vos propres réactions pourraient contribuer à entretenir. Changez une interaction. Observez ce qui devient possible.
Mais si vous avez déjà travaillé sur vous-même, compris vos schémas et constaté que vous continuez malgré tout à les répéter, la prochaine étape n’est peut-être pas une prise de conscience supplémentaire.
C’est peut-être un autre niveau de transformation qui devient nécessaire.
C’est à ce niveau qu’une transformation plus profonde peut devenir possible : identifier les mécanismes invisibles derrière les comportements observables, dépasser la simple gestion des anciennes réactions et créer des changements susceptibles de transformer à la fois le leadership individuel et la performance collective.
Si vous êtes prêt à dépasser la compréhension de vos schémas pour commencer à transformer ce qu’ils produisent, échangeons.
Car la véritable mesure d’une transformation ne réside pas dans ce que vous comprenez désormais de vous-même. Elle se révèle dans ce que vous n’avez plus besoin de répéter autour de vous.
À propos de l’auteure
Anne Rigaud-Walker est coach de dirigeants et praticienne en transformation stratégique. Elle accompagne les dirigeants et leurs équipes dans l’identification et la transformation des schémas invisibles qui influencent leurs comportements, leurs relations et leur performance.
En associant une solide expérience du monde de l’entreprise, le coaching systémique et des approches transformationnelles, elle aide les leaders à dépasser la seule prise de conscience intellectuelle pour créer des changements significatifs, tant sur le plan individuel qu’au sein des organisations qu’ils dirigent.