Certains des dirigeants les plus intelligents, accomplis et conscients d’eux-mêmes continuent pourtant à répéter des comportements qu’ils ont déjà analysés, discutés et essayé de changer. Le problème tient rarement à un manque de lucidité. Le plus souvent, le comportement visible est soutenu par un mécanisme intérieur plus profond qui, lui, n’a jamais réellement été transformé.
Le paradoxe de la conscience de soi
Les dirigeants que j’accompagne sont rarement des personnes qui n’ont jamais réfléchi à elles-mêmes. Bien au contraire, beaucoup ont déjà expérimenté le coaching exécutif, les tests de personnalité, les feedbacks à 360 degrés, les programmes de leadership, la thérapie ou des années de développement personnel. Ils sont souvent très capables de mettre des mots sur leur propre fonctionnement et peuvent décrire leurs schémas récurrents avec une grande précision : ils savent qu’ils deviennent contrôlants lorsque leur équipe va trop lentement, qu’ils évitent les conversations difficiles jusqu’à ce que la frustration devienne impossible à contenir, qu’ils prennent trop de responsabilités sur eux ou encore que l’anxiété les pousse à accélérer précisément au moment où leur équipe aurait besoin d’autre chose.
Et pourtant, malgré toute cette compréhension, le même comportement peut revenir sous pression.
C’est l’un des paradoxes les plus intéressants du développement du leadership. Nous avons tendance à supposer que la conscience entraîne naturellement le changement, comme si voir un schéma devait suffire à s’en libérer. Dans la réalité, le lien est beaucoup moins linéaire. Les recherches sur la conscience de soi en leadership montrent régulièrement que la manière dont un dirigeant se perçoit peut différer sensiblement de la façon dont les autres le vivent, en particulier dans les fonctions senior où le pouvoir réduit parfois la quantité et la qualité du feedback réellement sincère. Amy Edmondson, professeure à Harvard Business School, et Aaron Dimmock ont également montré que de nombreuses difficultés relationnelles au travail naissent moins de mauvaises intentions que d’une insuffisante conscience de l’impact que les paroles et les comportements des leaders produisent sur les autres.
Brainz a d’ailleurs exploré cette même question sous l’angle de la conscience de soi en leadership, en soulignant que l’auto-observation ne suffit pas : comprendre son impact suppose aussi d’intégrer le regard de ceux qui nous entourent. Mais même lorsqu’un dirigeant voit réellement son comportement, une autre difficulté demeure : voir ce que nous faisons ne signifie pas nécessairement comprendre ce qui continue à nous le faire faire.
Cette distinction est devenue centrale dans ma manière de penser la transformation.
Comprendre n’est pas transformer
Un dirigeant peut parfaitement comprendre que son besoin de contrôle est contre-productif, que son impatience inhibe les autres ou que son incapacité à déléguer l’épuise autant qu’elle épuise son équipe. Il peut même comprendre d’où vient ce schéma et le relier à des expériences, des croyances ou des environnements antérieurs. Rien de tout cela ne garantit que, lorsqu’un compte stratégique devient soudainement menacé, qu’une échéance critique dérape ou que l’organisation traverse une période d’incertitude, l’ancienne réaction ne réapparaisse pas presque instantanément.
Il ne faut pas forcément y voir un manque de volonté ou de discipline. Ce qui apparaît en surface comme un comportement est souvent soutenu par une architecture intérieure beaucoup plus profonde : une croyance installée depuis longtemps, une association émotionnelle qui reste active, une stratégie de protection qui a autrefois eu une utilité ou une identité devenue progressivement indissociable de la réussite, du contrôle, de l’utilité ou de la reconnaissance. Ces mécanismes peuvent continuer à fonctionner bien après que l’esprit rationnel a conclu qu’ils n’étaient plus nécessaires.
Il existe aussi une dimension physiologique à cela. Une méta-analyse portant sur 51 études et 2 486 participants a montré que le stress aigu peut altérer la mémoire de travail et la flexibilité cognitive, tout en favorisant un mode de fonctionnement plus réactif et automatique. En matière de leadership, cela signifie que le moment où un dirigeant aurait le plus besoin d’accéder à la nuance, au recul et à l’adaptation peut précisément être celui où une réponse plus ancienne et plus automatique devient la plus facile à mobiliser.
Cela permet de comprendre pourquoi l’insight peut être juste sans être suffisant. Une personne peut avoir compris l’histoire intellectuellement tout en continuant à habiter la même réponse émotionnelle et comportementale sous pression. L’explication a changé ; le mécanisme, lui, est resté intact.
Quand les forces deviennent des pièges
La situation devient encore plus subtile avec les dirigeants qui ont beaucoup réussi, car nombre de leurs schémas problématiques n’ont pas commencé comme des faiblesses. Ils ont d’abord été des adaptations qui ont remarquablement bien fonctionné.
Un leader qui a appris très tôt à anticiper tout ce qui pouvait mal tourner peut devenir exceptionnel dans la gestion des risques. Quelqu’un qui a compris qu’il était plus sûr de compter sur soi que sur les autres peut développer une autonomie et une résilience extraordinaires. Une personne dont l’identité s’est construite autour de la réussite peut acquérir une endurance, une discipline et une ambition remarquables. Quelqu’un qui a appris à lire une pièce avant de parler peut devenir particulièrement habile politiquement et très fin dans sa perception des autres.
Ces qualités peuvent construire des carrières, des entreprises et des réputations. La difficulté apparaît lorsque la stratégie continue à fonctionner alors que le contexte, lui, a changé. L’autonomie devient une difficulté à faire confiance, la rapidité devient impatience, le sens des responsabilités devient surinvestissement, la vigilance devient contrôle, l’exigence devient insatisfaction chronique et l’engagement devient incapacité à s’arrêter. Les qualités mêmes qui ont contribué à la réussite peuvent progressivement devenir la source du prochain plafond.
C’est l’une des raisons pour lesquelles certaines personnes très accomplies sont aussi parmi les plus difficiles à accompagner avec des conseils conventionnels. Dire à un entrepreneur qui a construit son entreprise grâce à une énergie et une implication extraordinaires qu’il doit « lâcher prise » ou « déléguer davantage » peut être techniquement juste, mais cela ignore le fait que le schéma sous-jacent peut être intimement lié à l’identité même qui a rendu sa réussite possible. Le comportement ne peut pas toujours être retiré comme s’il s’agissait d’une mauvaise habitude isolée, car il appartient à une logique intérieure beaucoup plus vaste.
La question pertinente n’est donc plus seulement : « Qu’est-ce qui ne va pas dans ce comportement ? » mais plutôt : « À quoi ce comportement a-t-il servi jusqu’ici, et qu’est-ce qui semblerait menacé s’il disparaissait ? »
C’est une conversation très différente.
La pression révèle le système d’exploitation
Dans mon expérience, l’un des moments les plus révélateurs dans le travail de leadership survient lorsque le dirigeant est sous pression, car la pression a cette capacité particulière à révéler ce que j’aime appeler le système d’exploitation intérieur.
Lorsque l’environnement est stable, la plupart des dirigeants expérimentés savent mobiliser les comportements que l’on attend d’eux. Ils peuvent écouter, déléguer, communiquer clairement et donner l’image d’une grande conscience d’eux-mêmes. Les informations les plus intéressantes apparaissent lorsque le plan commence à échouer, lorsqu’une personne importante s’oppose à eux, lorsque les résultats se dégradent, lorsqu’un membre de l’équipe les déçoit ou lorsqu’ils perdent temporairement le sentiment de compétence et de contrôle sur lequel ils ont l’habitude de s’appuyer.
C’est à ce moment-là que devient visible l’écart entre le dirigeant que nous souhaitons être et celui que nous devenons automatiquement.
Une revue scientifique consacrée au stress et aux fonctions exécutives a montré que les effets du stress sur la cognition sont complexes et dépendent à la fois de la situation et de l’individu, mais que le stress peut modifier de manière significative des processus cognitifs de haut niveau comme l’attention, la flexibilité mentale et le contrôle exécutif. C’est précisément pourquoi l’idée simpliste selon laquelle les bons dirigeants « savent performer sous pression » passe à côté du sujet. La pression ne teste pas seulement la performance ; elle peut révéler les stratégies intérieures sur lesquelles cette performance s’est construite.
Pour un dirigeant, cela fait de la pression un formidable révélateur. Plutôt que de se demander uniquement : « Quel type de leader suis-je ? », il peut être beaucoup plus instructif de se demander : « Qui est-ce que je deviens lorsque les enjeux montent ? » La réponse indique souvent les mécanismes qui continuent à gouverner le comportement sous le niveau de l’intention consciente.
Ce que le leader ne voit pas se diffuse
Les conséquences deviennent beaucoup plus importantes lorsque l’on passe de la psychologie individuelle à la vie de l’organisation, car les schémas invisibles d’un dirigeant restent rarement individuels très longtemps. Ils influencent ce qui est valorisé, ce qui est évité, la vitesse à laquelle les gens avancent, la place laissée au désaccord, la manière dont les responsabilités sont distribuées et, progressivement, ce que les collaborateurs comprennent qu’ils doivent faire pour réussir.
Un dirigeant qui intervient systématiquement dès qu’un problème devient sérieux peut sincèrement penser qu’il aide son équipe, alors qu’au fil du temps celle-ci apprend que les décisions difficiles finiront de toute façon par remonter tout en haut. Un leader qui valorise la vitesse au-dessus de presque tout peut croire qu’il crée du mouvement, tandis que l’organisation apprend que la réflexion est un luxe et que le désaccord est une perte de temps. Un perfectionniste peut penser qu’il protège la qualité alors que son équipe comprend progressivement que l’expérimentation est dangereuse. Un fondateur peut se plaindre que personne ne prend assez de responsabilités tout en rendant lui-même pratiquement impossible l’émergence d’une véritable prise d’initiative, parce que les décisions les plus importantes sont constamment recentralisées.
Brainz a exploré une idée proche dans ses contenus sur les angles morts du leadership et les problèmes organisationnels, en soulignant que les dirigeants s’attaquent souvent au symptôme visible tout en passant à côté de la cause plus profonde qui organise le système.
C’est ici que la distinction entre développement personnel et leadership devient essentielle. La psychologie d’un dirigeant n’est jamais totalement privée dès lors que d’autres personnes dépendent de ses décisions.
Une méta-analyse fondée sur 89 échantillons indépendants a montré que les comportements de leadership centrés à la fois sur la tâche et sur les personnes sont positivement associés à la performance des équipes. Cela confirme quelque chose qu’on sous-estime encore facilement : la manière dont un leader se comporte ne reste pas au niveau du style ou de la personnalité ; elle produit des conséquences mesurables sur la performance collective.
L’implication pratique est simple : ce qu’un dirigeant répète finit par devenir une partie de l’environnement dans lequel tous les autres doivent travailler.
L’invisible devient systémique.
Les limites du conseil comportemental
Une grande partie du développement du leadership se concentre, à juste titre, sur les comportements : mieux communiquer, déléguer, écouter, donner du feedback, responsabiliser l’équipe, créer de la sécurité psychologique. Toutes ces recommandations sont utiles et, dans de nombreux cas, elles fonctionnent.
La limite apparaît lorsque le dirigeant sait déjà ce qu’il est censé faire et qu’il n’arrive malgré tout pas à le faire de manière constante.
À ce stade, répéter l’instruction comportementale peut devenir étrangement circulaire. Le dirigeant est invité à déléguer davantage parce qu’il ne délègue pas assez, alors que la vraie question pourrait être de comprendre pourquoi déléguer lui semble dangereux. On l’encourage à mieux tolérer le désaccord sans jamais explorer ce que le désaccord représente intérieurement pour lui. On lui conseille de réduire son contrôle alors que la croyance profonde qui associe contrôle, sécurité ou compétence reste intacte.
On traite alors le comportement visible tandis que la logique qui le produit demeure en place.
C’est aussi pour cette raison que certains dirigeants accumulent énormément d’insights sans connaître une transformation proportionnelle. Ils possèdent davantage de vocabulaire, davantage de modèles, davantage d’explications sophistiquées sur eux-mêmes, mais lorsque certaines conditions sont réunies, la réponse originelle réapparaît.
Chez certaines personnes très analytiques, l’intelligence peut même devenir une partie de la défense. Elles savent extraordinairement bien s’expliquer, construire des récits cohérents et comprendre des concepts psychologiques complexes. Cette capacité est précieuse, mais elle peut aussi créer l’illusion qu’une transformation a eu lieu simplement parce qu’une compréhension a été acquise.
Il existe un moment où davantage d’explications ne constitue plus la réponse.
La question sous le comportement
Le travail le plus utile commence souvent lorsque l’attention cesse de se porter uniquement sur l’instruction et se déplace vers le mécanisme.
Au lieu de demander seulement à un dirigeant contrôlant comment il pourrait contrôler moins, on peut explorer ce qui lui semble dangereux dans le fait de perdre le contrôle. Au lieu de simplement lui dire de déléguer, on peut chercher ce que représenterait pour lui l’échec de quelqu’un d’autre. Au lieu d’encourager un dirigeant à ralentir, on peut se demander ce qui émerge intérieurement lorsqu’il cesse d’être en mouvement. Au lieu de corriger le perfectionnisme uniquement au niveau comportemental, on peut examiner l’identité ou la peur qui rendent l’imperfection si difficilement tolérable.
Ces questions n’ont pas pour objectif de psychologiser inutilement le leadership. Elles permettent d’atteindre le niveau auquel le comportement prend réellement sens.
Un comportement récurrent qui paraît irrationnel de l’extérieur est souvent parfaitement rationnel à l’intérieur du système qui l’a créé. Lorsque ce système devient visible, la transformation devient possible autrement, parce que la personne ne lutte plus uniquement contre le symptôme ; elle peut commencer à comprendre et à modifier le mécanisme qui le génère.
C’est aussi pour cette raison que la question la plus puissante n’est pas toujours la plus évidente.
Commencer par ce qui se répète encore
Pour les dirigeants qui ont déjà beaucoup travaillé sur eux-mêmes, il existe selon moi un point de départ particulièrement fécond : commencer non pas par ce qu’ils ne savent pas encore, mais par ce qu’ils savent déjà et n’arrivent toujours pas à changer.
Quelle situation professionnelle continue à se répéter malgré votre conscience du problème ? Quel feedback avez-vous entendu plusieurs fois, de personnes différentes ? Quel type de collègue ou de situation déclenche presque toujours la même réaction ? Quelle responsabilité reprenez-vous régulièrement alors même que vous aviez décidé de la déléguer ? Quel conflit revient sous des formes différentes ? Qu’est-ce que vous vous promettez systématiquement de faire autrement une fois que la pression sera retombée ?
Ces répétitions ne signifient pas que les démarches de développement précédentes ont échoué. Au contraire, elles peuvent simplement indiquer que la prochaine couche de travail se situe plus profondément que la précédente.
Le schéma lui-même est une information. Et pour un dirigeant, c’est une information particulièrement précieuse, parce que ce schéma ne l’affecte presque jamais seul. Plus le niveau hiérarchique est élevé, plus le rayon d’influence est large. Une peur privée peut devenir un comportement managérial ; un comportement managérial peut devenir une norme d’équipe ; une norme d’équipe peut, avec le temps, devenir une composante de la culture organisationnelle.
C’est à cet endroit que la transformation du leadership cesse d’être un exercice individuel et commence à devenir systémique.
Un autre point de départ
Nous avons passé des décennies à développer des modèles de leadership de plus en plus sophistiqués, et une grande partie de ce travail est précieuse. Pourtant, nous continuons souvent à aborder le développement comme si le principal enjeu consistait à trouver de meilleures réponses : de meilleurs comportements, de meilleurs outils, de meilleurs modèles, de meilleures techniques de communication.
Parfois, le dirigeant possède déjà une grande partie de ces réponses.
La vraie question est alors de savoir s’il peut encore y accéder lorsque le mécanisme intérieur qui les court-circuite devient actif.
Pour les dirigeants les plus expérimentés, le développement commence peut-être moins par l’ajout de quelque chose de nouveau que par la découverte de quelque chose d’ancien : un schéma devenu si familier, si utile ou si associé à la réussite qu’il est presque impossible à voir depuis l’intérieur.
La question à laquelle je reviens de plus en plus n’est pas simplement :
Que devrait faire ce dirigeant différemment ?
Mais plutôt :
Qu’est-ce que ce dirigeant ne parvient toujours pas à voir et qui continue à rendre ce comportement nécessaire ?
Parce qu’une transformation profonde ne vient pas toujours de la découverte d’une meilleure réponse. Parfois, elle commence par la découverte de la question qui change tout.
Anne Rigaud-Walker accompagne des dirigeants et des équipes de direction sur les schémas invisibles qui influencent les comportements, les relations et la performance. Retrouvez ses prochains articles sur Brainz autour de la transformation du leadership, des dynamiques systémiques et de la relation émergente entre capacité humaine et haute performance.